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观麦-第二届食材供应链产业论坛

摘要：从望家欢发展的规范，扩张，股份制改造、信息化和合伙人五个阶段分析食材配送企业在新时代如何进行蜕变。望家欢是国内农产品食材配送领域公认的领军企业，2003年时营收就已超亿元。名义上是一家为政府、企事业单位食堂、连锁餐厅提供安全食材的综合服务商。然而，实际上它已转身成为一家极具互联网和科技基因的食配b2b企业。

以下是高军先生在现场的演讲内容

大家下午好！前面几位嘉宾从宏观方面讲了行业情况，我就从我个人的亲身经历讲讲我对这个行业的看法合理解，希望给在座的同行一点借鉴。

首先感谢主办方杨威，开始就给我一个标题是“从食材配送龙头企业讲这个行业的改变，变化”，因为我感觉这个行业很大，但是从事这个行业的每一个公司都很小，还没有一家叫做龙头的企业。也就是说这个行业有很多机会。

今天我想通过自己的亲身经历讲讲我对这个行业的理解。

公司成立于1995年，大致经历了几个阶段，规范，扩张，股份制改造、信息化和合伙人五个阶段，刚开始是给家庭送菜，后来转型专门给企事业食堂和小餐厅送菜。后来遇到了公司的发展瓶颈，那时候深圳东门市场有很多摊位，老板都不想那么辛苦，凌晨5点才开业。猪肉是两点才屠宰，我们早上大概7点要送到客户那里，只有一个小时的分拣时间，所以现场管理得非常混乱。那个时候我们的送货员很多时候抢菜甚至是打菜，每天都有投诉，你的货又少了，又没有送过来，那时候就出现了很多的问题。

特别是原来送的一些小餐厅，那个时候拖欠我们公司的货款，基本上每天都要为第二天买菜发愁。从白天自己跑业务，凌晨三点去市场采购，现场送菜，365天都没有休息，每天忙得基本上是焦头烂额。这个行业的辛苦可能大家是身有体会的，事无巨细，事必躬亲，日夜颠倒。所有在这个行业坚持的朋友我都是非常敬佩的，非常了不起。那个时候有餐厅的拖欠货款，就逐步转型，主要是做食堂、连锁餐饮，连锁品牌的餐厅。由于有了一定的规模基础，98年步入了快速发展时期，原来每年有50%的增长。2008年公司投了一个亿的时候，发展趋缓，那个时候我们认为深圳市场已经饱和，主要精力是发展东莞等外区域市场。两年时间在东莞，天津，上海，北京发展了20家分公司，100%由集团控股，公司由此进入了第二阶段。但是分公司管理团队都没有股份，大家的积极性不高，没有连锁管理经验，没有准确的财务数据。信息管理系统不健全，业务支撑不够，总部供应也支持不到外区，公司处于失控状态。每个分公司基本上是亏损的，08年就实现了股份制改造，全员持股，引进职业经理人，由此公司进入了第三个阶段，股份制改造时期。经过两年的努力，逐步实现了外区域整体扭亏为盈，但是发展还是非常缓慢。由于考核激励机制没有及时建立，没有统一的支持管理模式，完全靠分总的各个能力，每个分公司自建体系，各自为政，管理粗暴简单。经过三四年的发展，公司的发展还是没有达到我自己的预期，刚好2012年有机会接触到了sysco高管，感觉这个行业应该有大的机会，但是又不知道怎么做。通过一年的学习，感觉在管理中有非常大的差距。2014年就决定组织公司高管到了美国加拿大去参观美国的syscogfs，jms是在纽约总部，他们每年销售额大概有100多亿美金，他在这三家公司里面做得是最小的。我们管理团队看了他们的配送中心，对他们的仓储物流的现代化、信息化，感到非常吃惊，需要学习的东西很多。

从国外回来以后就觉得这个行业的机会很大，我们首先要从三个方面做一些改变，我们认为在国内和国外的核心，这个行业的核心是食品安全管理。食品安全是这个行业的基础，也是企业的立业之本。其次是从事信息化、数据化的管理提高运营效率。通过规范化的集中采购降低价格，提升盈利能力。由此公司进入了第四个阶段，运营管理全民信息化时期。从三个方面打造核心竞争力，制定了五年发展计划，用五年时间新拓展50个城市的业务，每年的营业额有50%的增长。做的工作一个是产品溯源方面，通过云计算等数据，利用二维码等技术，实现从产品到源头，到终端，餐桌的连接和监管。第二是成立了质量认证公司，对所有的生产过程，环节，按照国家标准进行监管，获得认证通过的才能成为我们公司的供应商。有效的控制了食品安全风险，我们也请了第三方机构不定时的抽检。第三个是打造标准化的运营管理体系，建立产品质量和包装标准，运营流程模块化，it化，将客户下单，统计等等运营操作的每个环节标准化，并集中在统一的平台上，基本实现0库存，0损耗的目标。第四是整合区域物流，实现监控。将配送现场前置的供应商，开发供应商第二手平台，采用更高效率，更低成本架构，搭建出供应商到合伙人，再到客户共享的大数据供应链平台，有效提高了公司的运营效率，人工成本大概控制在4个点左右，生鲜类的连仓储、物流、人工控制在8个点。远低于行业的平均水平。五是在接触全国源采平台，通过数据分析定下采购定单，确保质量价格的稳定。量小的品种尽量找批发商合作，标品实现厂家直供，通过大数据，实现了供应链全国共享有效支持。

通过这几个方面的核心竞争力的打造，有效的支持了全国各分子公司的发展，大大提高了公司的竞争力。

2015、2016年，公司每年营业额利润实现了30%左右的增长。但是离公司的50%的目标还有很大的距离，同时人才严重滞后，制约了新市场的发展。2016年公司重新定位，向平台化公司转型，推行合伙人计划，由此公司进入了第五个发展阶段，全员合伙人计划发展时期。公司基于互联网、信息化为载体，以提供客户满意的服务为终极目标，采购资源整合，通过合伙人计划，产品标准化、管理精细化，行业领先的信息系统建设，供应链金融支持等措施，构建以专业运营管理和高效配送为主的核心竞争力。

合伙人是我们这一两年正在做的事情，因为通过合伙人，最近合作的单位也确实实现了双赢，我这里有两个例子跟大家讲一讲。我跟那个老板也比较熟，2017年3月份见面的时候，就把合伙人的概念跟他讲了，他说好，我们一起合作。但是那个时候合作，他们每个月的销售额就是100万左右，一年的净利润大概是20多万，基本上没有什么变化，进展还是比较辛苦。我们就开始合作，首先是用我们的供应链，采购价格来帮助他们。我们的采购价格是有优势的，差不多降低了4个点的成本。另外是信息化系统，把配送现场建置的供应商，利用我们的管理系统，下降了差不多3个点的综合运营费用。去年一年，我们都感觉吃惊，合作一年，最后一个月的时候他的销售额达到了400万，利润达到210万，我们也投入了300多万左右，解决了资金的困难。所以这个合作实验了双赢，今年年会的时候还跟我说，要是我们早点合作，我们会发展得更快。我说1 1大于2。

这个行业在采购端跟管理端，因为大家联合，可以有7个点的利润空间，基本上高于这个行业的5个点左右的净利，联合实现供应。

另外是东莞长安公司，一个月销售大概是600万左右。净利润大概是9个点左右，一个合伙公司是东莞的光明公司，那个时候我们本来是用同样的采购价格，但是200万左右，因为他有他自己管理的团队，运营团队，全部是独立的。基本上连续两年就没怎么赚钱，后来就说你这个配送中心共享，大家都集中一起配，他基本上只剩下了送菜员，其他的基本上到我们总部这边来。最后两个公司实现了差不多9个点的净利，联合一起800万的销售额，9个点就是70多万，增加了4个点的利润。

我想通过我们的例子，如果还是单打独斗，再过20年，公司也不会有太大的发展。这么多年也一直有一个大的发展，通过这两年不断的探讨、学习，总结了一点这个行业未来趋势。一个朋友如果想进入这个行业，没有资金，没有配送中心，有客户也是采购价居高不下，怎么办？就共享，我的配送中心就是你的，你没有资金，我们给你资金的支持。你的采购价，我什么采购价就给你什么价，共享的概念。未来这个行业发展就是合作共享，只有合作才能共赢。这两年做的事情就是怎么帮助这些小的送菜公司，帮助这个行业的创业者实现共赢。这是我对这个行业的理解。

听说明天有接近一百多人到公司来参观，我非常感谢大家对我们公司的信任，欢迎大家到现场，到时候我会欢迎大家一起交流，帮助大家提宝贵意见。另外上面有公司的二维码，请进入我们公众号，上面也有很多区域的负责人，可以进一步交流，谢谢大家。